Sain käsiini APOTTI-hankkeen riskianalyysin, joka terveyslautakunnan kokousmateriaaleissa salattiin. Se on julkinen dokumentti, joten jaan sen tässä, olkaa hyvät. Postausta on muokattu.
Mitä raportti sanoo?
Tämä on bisnestason analyysi siitä, mitä riskejä hankkeen toteuttamiseen liittyy. Teknisiä riskejä tai hankittavaan järjestelmään liittyviä riskejä ei ole analysoitu. Tämä on ilman muuta virhe, mutta valitettavan yleinen sellainen.
Työmenetelmänä on ollut haastatella hankkeen johdossa olevat henkilöt ja rakentaa yhteenveto heidän esiin tuomistaan huolista. Tästä lähtökohdasta riskianalyysi on sinänsä hyvin tehty, mutta siis hankkeeseen nähden liian suppea.
Muuan riskianalyysejä työkseen tekevä ammattilainen kommentoi:
”Mitään analyysiframeworkkiä tai standardia ei ilmeisesti ole sovellettu, vaan tulosten luotettavuudesta on lähinnä PWC:n sana. Jos otetaan vertailukohdaksi kirjallisuudessa tyypillinen viitekehys
- Projects – failing to deliver;
- IT service continuity – when business operations go off the air;
- Information assets – failing to protect and preserve;
- Service providers and vendors – breaks in the IT value chain;
- Applications – flaky systems;
- Infrastructure – shaky foundations; and
- Strategic and emergent – disabled by IT.
Tässä PwC:n paperissa on näistä käsitelty kevyesti ensimmäistä ja viimeistä, ei muita.”
Toinen, 20 vuoden kokemuksella riskianalyysejä tehnyt ja lukenut IT-ammattilainen kommentoi analyysiä ”En ole urallani ikinä nähnyt näin kriittistä analyysiä hankkeesta jota ei ole vielä edes aloitettu”. Hän saattoi toki olla hiukan kyyninen.
”Riskienhallintaan vähemmän tutustuneille suomennoksena:
- Konsultti pitää erittäin todennäköisenä, että toimintaa ei saada muutettua hankkeen toteutuksen kautta. Tällä on hankkeen hyötyjen muodostumiselle katastrofaaliset seuraukset.
- Muutosjohtajuus, hankkeen vaatimat resurssit ja uuden oppiminen ovat kaikki todennäköisesti menossa pieleen.
- (Poliittinen) päätöksenteko hankkeessa epäonnistuu. Päättäjille ei saada oikeaa tietoa ja päätökset tehdään väärien tietojen valossa.
- Hankkeen hinta tulee karkaamaan käsistä. (Mikä on konsulttiraportissa poikkeuksellisen voimakas ilmaisu)”
Muutamia huomioita
Sitten vähän yksityiskohtaisempi läpikäynti. Alla omia tulkintojani ja suomennoksiani esiin nostetuista riskeistä. Analyysi kun on kirjoitettu kaunistelevalla konsulttikielellä, jota ei siihen tottumattoman ole aina helppo lukea.
4.1. Hankkeen perusteisiin liittyvät riskit
”Haastatellut kokivat hankinnan laajuuden riskinä sekä tunnistivat kokonaisuuden niin suureksi, että sen ymmärtäminen on haastavaa.”
Kyllä näin on. Normaali johtopäätös olisi pilkkoa hanke ymmärrettävän kokoisiin osiin. Isot IT-hankkeet epäonnistuvat lähes aina juuri siksi, että ne ovat liian suuria ymmärrettäviksi.
”Tuottavuuden kasvun odotukset ja laadulliset tavoitteet pitää varhaisessa vaiheessa konkretisoida mittareiksi, jotka sallivat mahdollisimman vähän tulkinnanvaraisuutta. Jos onnistumista ei konkretisoida mittareiksi jää koko hankinnan menestys subjektiivisten arvioiden varaan ja altistuu spekulaatiolle. Hankkeelle tulee asettaa mitattavissa olevat tavoitteet, joiden toteutumista tulee seurata ja johtaa.”
Niin tulisikin. Miksi sitä ei ole tehty? Jos kyse on ennen kaikkea toimintatapojen muutoshankkeesta, miksi niitä muutoksia ei ole lähdetty hahmottelemaan ensimmäisenä?
4.2. Hankintarengasmalliin liittyvät riskit
”Haastateltavat kokivat HUS:in kaikkein kiireisimmän aikataulun riskiksi, sillä sen koettiin aiheuttaneen tarpeetonta kiirettä hankkeen suunnittelussa ja hankintailmoituksen teossa. Tämän riskin koettiin konkretisoituvan juuri nyt hutiloituun hankintailmoituksen julkaisemiseen ja neuvotteluvaiheen aloittamiseen ilman riittävää suunnittelua.”
Konsultti sanoo, että valmistelua ei ole tehty kunnolla ja että hankintailmoituksessa on ongelmia.
4.5 Hankintaorganisaatioon liittyvät riskit
”Ohjausryhmän työskentelyä pidettiin asiaa edistävänä ja pääasiallisesti tehokkaana, mutta tietotekniikan ja hankintaprosessien substanssiosaamisen koettiin olevan riittämätöntä.”
”Kehittämisryhmän työskentelyssä riskejä nousee haastateltavien mielessä asioiden esittelyn ja aikataulun liiallisesta nopeudesta, yhteisen kielen ja ymmärryksen puutteesta ja keskustelun vähäisyydestä. Asioita on tuota kehittämisryhmään nopealla aikataululla ja haastateltavat kokivat että usein esiteltyjä asioita ja dokumentteja on ollut liian myöhäistä muuttaa. Kehittämisryhmän jäsenistä usea totesi että hankintajuridinen ja tietotekninen sanasto on ongelmallista ja yhteisen kielen puute on hankaloittanut asioiden ymmärtämistä. Riskinä on, että kehittämisryhmä ei pysty täysipainoisesti edistämään hankinnan onnistumista, koska jäsenillä ei ole riittävää hankinnan ja tietotekniikan substanssiosaamista.”
Ensinnäkin, niinhän minä sanoin: osaamista tarvittaisiin lisää. Toisekseen, tästä tulee huolestuttavasti kuva, että hanketoimiston yläpuolisessa ohjauksessa ollaan aika tuuliajolla, eikä tosiasiallista mahdollisuutta tai kykyä ohjata hanketta ole. Hanketoimisto työskentelee siis hyvin itsenäisesti, ilman että sen tarvitsisi kuunnella ulkopuolisia. Tämä vastaa kuvaa, joka erityisesti HUS:n toiminnasta on perinteisesti ollut ja josta ehdottomasti pitäisi päästä eroon.
”Riskienhallintatoimenpiteet eivät ole vielä konkretisoituneet työkaluiksi vaikka keskustelu riskeistä ja niiden vaikutuksista onkin moniulotteista.”
Konsulttikielellä tässä lukee, että riskien hallitsemiseksi ei ole tehty mitään.
”Hanketoimisto on mitoitukseltaan minimaalinen verrattuna hankinnan laajuuteen, sen resurssien pieneneminen olisi merkittävä riski ja vaarantaisi hankkeen onnistumisen.”
Konsultin mielestä hanketoimisto ei ole tehtäviensä tasolla.
4.6 Kilpailuttamiseen, neuvotteluvaiheeseen ja sopimukseen liittyvät riskit
”Koska valmiita järjestelmiä tällä puolelle on hyvin rajallisesti ja ulkomaisissa järjestelmissä ei ollenkaan, ei järjestelmätoimittajien voida ajatella pystyvän demonstroimaan valmiita ratkaisuja.”
Konsultti huomauttaa, että tässä ei olla ostamassa valmista järjestelmää vaan järjestelmä räätälöidään joka tapauksessa HUSin ja kuntien käyttöön. Senhän toki tiesimmekin, mutta päinvastaistakin kuvaa yritetään julkisuuteen antaa.
”Sosiaalihuollon asiantuntijaryhmän perustaminen hanketoimiston alaryhmäksi on välttämätön ja kiireellinen riskienhallinta toimenpide. Ryhmän tulisi valmistautua neuvottelumenettelyyn luomalla tavoitetila ja määrittelemällä hankintaa niin konkreettiseksi että se on kommunikoitavissa palveluntuottajaehdokkaille.”
Konsultin mukaan hankkeessa ei siis tunneta sosiaalihuollon vaatimuksia, eikä järjestelmä luultavasti tule niitä palvelemaan. Miksi sosiaalihuoltoa edes yritetään tuoda mukaan samaan hankkeeseen, kun onnistumisen edellytyksiä ei tunnu olevan?
”Suuressa osassa haastatteluita nousi esille riskinä prosessien määrittelemättömyys ja tavoiteltavan IT-arkkitehtuurin kuvauksen puute.”
Hankkeen tavoitteita ei siis oikeastaan ole määritelty. Riski, jota on kansalaiskeskustelussa pidetty merkittävänä.
”Riskiä hankeorganisaation erimielisyyksistä liittyen määrittelyyn tulisi hallita antamalla selvitys siitä miksi nykyiseen toimintamalliin on päädytty.”
Haastateltavat siis ihmettelevät, miksi hanketoimisto toimii sammutetuin lyhdyin. Vahvistaa valitettavasti ylläkin jo syntynyttä kuvaa ongelmallisesta johtamistavasta.
”Suurimpana kustannustenhallinnan riskinä pidettiin sitä, että palvelun oston hinta muodostuu kokonaisuutena paljon ennakoitavaa suuremmaksi. Tämä liittyy olennaisesti ”jälkilypsyn” mahdollisuuteen, eli siihen ettei palvelutasosopimuksessa ole huomioitu kaikkea vaan järjestelmätoimittaja pystyy rahastamaan muutos-, räätälöinti- ja päivitystöillä loputtomasti.”
Kyse on toimittajaloukusta. Valitulla toimintamallilla se on mahdotonta välttää. Välttämisen tapoja olen käsitellyt aiemmin. Niihin kuuluu ennen kaikkea hankkeen pilkkominen, keskeisten osien kontrollin pitäminen itsellä ja avoimuus.
Riskianalyysi ei sen sijaan tarjoa tähän näitä yleisesti tunnettuja vastauksia, vaan ehdottaa, että palkataan hankintakonsultti. Analyysin kirjoittanut PriceWaterhouceCoopers onkin tiettävästi palkattu hankkeen hankintakonsultiksi.
4.8 Implementaatioon liittyvät riskit
”Sekä muutosjohtajuutta että operatiivista muutosta tulee toteuttaa systemaattisesti koko hankkeen ajan. Kaikkialla ei ole vielä otettu muutoksen ensimmäistäkään askelta, nämä organisaatiot tulee tunnistaa riskien hallitsemiseksi ja niiden toimintaan vaikuttaa ensi tilassa.”
Suomeksi: konsultin mukaan hanke on ainakin osin tuuliajolla.
4.9 Viestintään liittyvät riskit
”Viestintään liittyviä riskejä voidaan hallita tehokkaimmin toimimalla proaktiivisesti. Hanketoimiston tulee aktiivisesti huolehtia oikean ja ajantasaisen tiedon levittämisestä sekä hankintarenkaan päätöksenteolle, hankintarenkaiden osapuolille, lehdistölle ja muille kiinnostuneille sidosryhmille.”
Riski selvästikin on toteutunut ja sen hallinta epäonnistunut. Hanketoimsito ei ole kyennyt toimittamaan julkisuuteen oikeaa ja ajantasaista tietoa, vaan päin vastoin keskeisiä päätöksenteon asiakirjoja on pyritty pimittämään julkisuudelta. Esimerkiksi hankintailmoitus ja tämä riskikartoitus jaettiin Helsingin terveyslautakunnassa vain paperilla, jottei niitä levitettäisi julkisuuteen. Erittäin huono käytäntö, mutta valitettavasti ei ainutlaatuinen.
Avoimempi tiedotuskulttuuri olisi varmasti auttanut hanketta paljon. Esimerkiksi väärinkäsitykset 1,8 miljardin euron hinnasta olisivat voineet jäädä syntymättä. Vielä ei ole myöhäistä reagoida tähän riskiin!
4.10 Johtamiseen ja organisointiin liittyvät riskit
”Merkittävimmät johtamiseen ja organisointiin liittyvät riskit johtuvat siitä ettei hankinnan parissa työskentelevien asiantuntijoiden rooleja, vastuita ja valtuuksia ole kuvattu. Tämä riski ei koske vain ohjaus- ja kehittämisryhmään sekä hanketoimistoa vaan kattaa myös kussakin kunnassa työskentelevien asiantuntijoiden toimintaa hankkeessa.”
Suomeksi: konsultin mielestä hanketta ei ole suunniteltu kunnolla, vaan se on kaikilla tasoillaan tuuliajolla tai vähintään aivan liian keskeneräinen päätöksiä varten.
”Ohjausryhmään kohdistuu riski siitä, että heidän panoksensa hankkeen läpiviemiseen jää pinnalliseksi ”tuen antamiseksi”. Tukemisen sijaan vaativa hanke vaatii johdolta todellista sitoutumista ja panostusta hankalienkin asioiden läpivientiin. Lisäksi johdon tulee investoida aikaansa aihealueeseen perehtymiseen, jolla parhaiten vältettäisiin riski siitä että päätöksiä tehdään vajavaisin tiedoin.”
Suomeksi: konsultin arvio on, että johtoryhmä ei ole tilanteen tasalla.
Liite 1: : Haastatellut asiantuntijat
”Hanketoimisto antoi 21 henkilön listan haastateltavista henkilöistä. Näistä Lasse Lehtonen (HUS) ja Mikko Rotonen (HUS) kieltäytyivät haastattelusta. Tapio Korhosen (Helsinki) kanssa ei saatu sovittua sopivaa haastatteluaikaa hänen kiireisen kalenterinsa vuoksi.”
Siis hankkeen projektipäällikkö ja hanketoimiston keskeisin puuhamies kieltäytyvät riskienhallintakonsulttien haastattelusta. Aikatauluongelmat voi ymmärtää, sellaista sattuu, eikä aina voida jäädä odottamaan jokaista. Mutta suora kieltäytyminen on varovaisesti sanoenkin hyvin erikoista.
Jos aiemmat kriittiset huomautukset voisikin ajatella konsulttien ylivarovaisuudeksi (ja tulkintani niistä ylireagoinniksi), niin tässä kohti viimeistään syntyy kuva, että hankkeen johtamisessa on nyt jotain pahasti ongelmallista.
Mitä raportti ei sano
Vielä merkittävämpää kuin riskianalyysin sisältö on, se mitä siinä ei ole.
- Teknisiä riskejä ei ole käsitelty juuri lainkaan.Selvästikin tarvitaan vielä erillinen riskianalyysi siitä, miten itse järjestelmän mahdollisiin ongelmiin varaudutaan. Tätä on syytä käsitellä jo ennen hankintaa, koska riskeihin täytyy reagoida jo kokonaisarkkitehtuurissa (jota ei ole ainakaan julkaistu, jos on suunniteltu).
- Vertailua saman kokoluokan epäonnistuneisiin hankkeisiin (esimerkiksi NHS) ei ole tehty. Miten aiotaan välttää brittien virheet?
- Vaihtoehtoja yhteen toimittajaan sitoutumiselle toimittajaloukon välttämiseksi ei ole käsitelty.
- Riskiä, että järjestelmää joudutaan vaihtamaan uudestaan ei ole käsitelty lainkaan. Muuan IT-ostopäällikköä siteeratakseni ”ensimmäinen mitä kysyn on aina, että miten systeemistänne pääsee sitten aikanaan eroon”. Nyt HUS aikoo käyttää satoja miljoonia päästäkseen eroon Uranuksesta. Paljonko Apotista luopuminen tulee maksamaan?
Yhteenveto
Hankkeesta tulee tämän raportin perusteella ongelmallinen kuva. Vaikuttaa siltä, että hanketta ajetaan kuin käärmettä pyssyyn, eikä osaaminen ole riittävällä tasolla näin suureen hankkeeseen. Valittu toimintatapa on koettu ongelmalliseksi, mutta halukkuutta keskustella siitä ei ilmeisesti hankkeen johdossa ole.
Hankkeen johtajaa Lasse Lehtosta lainatakseni, ”Kritiikki ei vaikuta hankintaan”.
Tältä pohjalta täytyy sanoa, että riittävää riskianalyysiä hankkeen käynnistämiseksi ei ole tehty. Sitä ei tosin tarvitakaan, koska jo tämä kevyt analyysi osoitti johtamisessa ja toimintatavoissa merkittäviä puutteita, jotka täytyy korjata jotta hankkeella olisi onnistumisen mahdollisuuksia.
